信息來源：中國(guó)企業(yè)家

      時(shí)間超過1918年春天，第一次世界大戰(zhàn)還硝煙未散，一場(chǎng)世紀(jì)瘟疫——西班牙大流感就突襲全球，持續(xù)一年的疫情，讓大約5000萬人失去生命。

      痛定思痛。美國(guó)作家、歷史學(xué)家約翰·M.巴里在《大流感：最致命瘟疫的史詩(shī)》中提到，“1918年大流感的始末不是一個(gè)簡(jiǎn)單的關(guān)于毀滅、死亡和絕望的故事……它還是一個(gè)關(guān)于科學(xué)和探索的故事，一個(gè)關(guān)于人們應(yīng)該怎樣改變思維方式的故事，一個(gè)關(guān)于人們?cè)诮跬耆靵y的環(huán)境中應(yīng)該怎樣冷靜思考然后做出果敢抉擇并付諸行動(dòng)……的故事。”

      這不是人類直面危機(jī)的第一個(gè)“故事”，當(dāng)然也不會(huì)是最后一個(gè)。而從商業(yè)敘事的視角來說，隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的愈發(fā)蓬勃，全球流動(dòng)的不斷增強(qiáng)，“黑天鵝”事件對(duì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的波及和影響程度也日益加深——1929年美國(guó)股市崩盤、1997年亞洲金融風(fēng)暴、2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫、2008年的全球金融危機(jī)，一些企業(yè)在波舞浪顛中銷聲匿跡，一些企業(yè)跌跌撞撞，但依然可以重整旗鼓；還有一些企業(yè)危中覓機(jī)，找到了新的發(fā)展可能。這些“興”與“衰”中不乏偶發(fā)性，更值得思考的，是那些延續(xù)成長(zhǎng)數(shù)十年、甚至數(shù)百年的長(zhǎng)青企業(yè)，他們?nèi)绾未┰綒v次危機(jī)？如何能在“近乎完全混亂的環(huán)境中冷靜思考，然后做出果敢抉擇并付諸行動(dòng)”？

      這也是北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院的陳春花教授在過去30多年中長(zhǎng)期研究的主題之一。2008年金融危機(jī)爆發(fā)之后，她結(jié)合管理理論和案例分析，撰寫了《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長(zhǎng)》；2020年疫情初起的第一時(shí)間，她又發(fā)表了《危機(jī)自救：企業(yè)逆境生存之道》一書，從認(rèn)知調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)力、組織行動(dòng)和變革方向等不同維度為企業(yè)提供了一套危機(jī)應(yīng)對(duì)指南。

      這是她作為專家的旁觀者視角，而另一方面，陳春花也曾是危機(jī)的親歷者。2003年她剛剛出任山東六和集團(tuán)總裁，“非典”疫情突降，交通阻斷、生產(chǎn)停頓、出口肉食品被退回等問題接踵而至；2004年，亞洲“禽流感”同樣讓六和集團(tuán)發(fā)展遇阻；2013年，陳春花出任新希望六和的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官時(shí)，又不得不面對(duì)“黃浦江漂豬”危機(jī)及禽流感疫情——在多次危機(jī)考驗(yàn)下，她不僅帶領(lǐng)企業(yè)脫離險(xiǎn)境，恢復(fù)增長(zhǎng)，還完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型。

      但即便在“身經(jīng)百戰(zhàn)”的陳春花看來，這次全球新冠疫情危機(jī)給企業(yè)帶來的沖擊也非比尋常，“是突如其來的，讓企業(yè)沒有任何準(zhǔn)備的一次沖擊，給企業(yè)突然按下了暫停鍵?！标惔夯ㄕf。而在新冠疫情盤桓兩年后的今天，情況比2020年更加復(fù)雜?！拔易罱髽I(yè)家學(xué)員們講的最多的，就是要建立面向復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練，再套用原來的思維，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情都是無解的?！?/p>

      可以說，對(duì)于發(fā)展歷史僅40年多年的中國(guó)企業(yè)來說，這樣的考驗(yàn)前所未有，他們應(yīng)該如何看待當(dāng)下的這場(chǎng)危機(jī)？如何理解當(dāng)前所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和營(yíng)商環(huán)境？危機(jī)中的企業(yè)家又該如何構(gòu)建企業(yè)的“免疫系統(tǒng)”？提高組織在危機(jī)中的自適應(yīng)能力？就這些問題，陳春花接受了《中國(guó)企業(yè)家》的獨(dú)家專訪。

      更復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境

      《中國(guó)企業(yè)家》：現(xiàn)在一些城市和地區(qū)正在著手啟動(dòng)企業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)，你覺得這個(gè)過程中面臨的困難有哪些？

      陳春花：復(fù)產(chǎn)企業(yè)我給大致分為四類：一類就是大家已經(jīng)感受特別明顯的全球供應(yīng)鏈企業(yè)，因?yàn)樗婕暗降漠a(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)跟不上，復(fù)產(chǎn)可能就很難實(shí)現(xiàn)；第二類是涉及到人們?nèi)粘Ｉ畹姆?wù)型企業(yè)，比如說理發(fā)店、餐飲店等，面臨的問題主要是何時(shí)能復(fù)工，如何恢復(fù)日常的運(yùn)營(yíng)；第三類是旅游、體驗(yàn)類的，涉及到人流和空間流動(dòng)的，這一類目前恢復(fù)起來也比較難；其實(shí)還有一類就是中小微企業(yè)，分散在各個(gè)行業(yè)、各個(gè)領(lǐng)域里面。

      現(xiàn)在討論復(fù)工復(fù)產(chǎn)，可能更關(guān)注的就是第一類供應(yīng)鏈企業(yè)，尤其是全球布局的供應(yīng)鏈企業(yè)，但我認(rèn)為這四類是要一并去考慮的，從企業(yè)自身來講，能努力的我相信都拼命在努力，所以這時(shí)最需要的其實(shí)是政策環(huán)境和政策扶持，去修復(fù)整個(gè)生態(tài)，才有可能恢復(fù)經(jīng)濟(jì)和生活的運(yùn)行。

      《中國(guó)企業(yè)家》：但從整體來看，一方面要保證防疫，一方面要發(fā)展經(jīng)濟(jì)。你在2020年就提到“經(jīng)濟(jì)面臨的是防疫和發(fā)展的左右互搏”，現(xiàn)在看起來狀態(tài)依然如此。

      陳春花：對(duì)，“左右互搏”就在于，防控嚴(yán)一些，經(jīng)濟(jì)可能就受影響，然后經(jīng)濟(jì)稍微恢復(fù)一些，疫情防護(hù)的壓力可能又變大——就是這么一個(gè)特別難的狀態(tài)。某種意義上來講，去消化這個(gè)狀態(tài)肯定需要一定的時(shí)間，所以企業(yè)也要有足夠的心理預(yù)期。

      現(xiàn)在相比于2020年的情況有所好轉(zhuǎn)的是，有前面的經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)支撐了，所以盡管很難，但看到有解的可能性，或者說朝著有解的方向去走了，就像最近一些企業(yè)跟我交流時(shí)說的，應(yīng)對(duì)起來不會(huì)那么無措了。

      但另一方面，現(xiàn)在的情況相比2020年復(fù)雜性更高，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和企業(yè)經(jīng)營(yíng)相當(dāng)于處于一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，有這么幾個(gè)特點(diǎn)：第一就是不可逆，比如我們很希望回到從前，但這一點(diǎn)是很難了；第二個(gè)是不可預(yù)測(cè)，我反復(fù)被人家問：什么時(shí)候結(jié)束，這個(gè)是不會(huì)有答案的；第三個(gè)特點(diǎn)是很多現(xiàn)象都是一波一波涌現(xiàn)的，最后一個(gè)特點(diǎn)是突變。在這個(gè)系統(tǒng)中，單一主體變成了多主體，比如2020年我們都同意全力以赴把疫情防下來，但現(xiàn)在每一個(gè)主體都有他的想法，主體之間都在相互作用，沒有一個(gè)主體可以獨(dú)立，而且相互作用的路徑是非線性的，這導(dǎo)致最重要的一個(gè)結(jié)果就是從局部推不到整體，所以任何決策必須從整體出發(fā)、去做多維度的考量。

      《中國(guó)企業(yè)家》：在這種復(fù)雜系統(tǒng)之下，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

      陳春花：這也是我最近跟我的企業(yè)家學(xué)員們講的最多的，就是要訓(xùn)練自己怎么樣去理解這個(gè)復(fù)雜的世界，要有面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練。再套用原來的思維，現(xiàn)在確實(shí)很多事情就是無解的。

      具有應(yīng)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的思維，就意味著更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和適應(yīng)性，像上海這次，我們就看到一個(gè)特別有意思的群體“涌現(xiàn)”出來，就是“團(tuán)長(zhǎng)”——這就是在當(dāng)前復(fù)雜系統(tǒng)下能夠適應(yīng)的形態(tài)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種人的學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，具有非常快的自組織的那種適應(yīng)性。

      接受不確定性成為經(jīng)營(yíng)條件

      《中國(guó)企業(yè)家》：要面對(duì)一個(gè)更復(fù)雜、更加不確定性的環(huán)境，是否也意味著，企業(yè)要轉(zhuǎn)換過去那種經(jīng)營(yíng)思路和成長(zhǎng)思維？

      陳春花：對(duì)，運(yùn)營(yíng)邏輯跟原來不太一樣了，企業(yè)需要要求自己接受不確定性變?yōu)榻?jīng)營(yíng)條件這個(gè)事實(shí)，這也是企業(yè)要面對(duì)的發(fā)展“新常態(tài)”。以前企業(yè)可以更多的去討論機(jī)會(huì)，然后想方設(shè)法去抓住機(jī)會(huì)，但面對(duì)復(fù)雜和變化，其實(shí)首先要討論的是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)夠不夠，然后假設(shè)做一些投入時(shí)，當(dāng)前擁有的基礎(chǔ)可以支撐企業(yè)多長(zhǎng)時(shí)間，走多遠(yuǎn)，而不是簡(jiǎn)單從機(jī)會(huì)角度判斷，要多維度去想。

      我們?nèi)タ从兄倌臧l(fā)展歷史的長(zhǎng)壽公司，第一個(gè)特點(diǎn)就是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)；第二個(gè)特點(diǎn)是與本地生活的高度相關(guān)；第三個(gè)就是具備長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的理念，企業(yè)成長(zhǎng)是以長(zhǎng)期視野來討論的，而不僅是做多大，賺多少錢，他們更在意與各種利益相關(guān)方長(zhǎng)期的良好關(guān)系。同時(shí)，他們也非常在意自我約束和規(guī)范。

      這些都是應(yīng)對(duì)當(dāng)下危機(jī)所需要的特別重要的能力，比如說要保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)，要建設(shè)團(tuán)隊(duì)，要真正解決客戶問題，要構(gòu)建與產(chǎn)業(yè)伙伴、與社會(huì)的共生生態(tài)，還有很重要的一點(diǎn)——數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些都需要企業(yè)持續(xù)打造、長(zhǎng)期堅(jiān)持，因?yàn)槎际锹兞俊?/p>

      而這些也恰恰是保證企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)危機(jī)的內(nèi)功，就相當(dāng)于免疫系統(tǒng)，其作用不是讓人一下子就好了，如果能一直堅(jiān)持下去，比如一直跑步鍛煉，一直均衡飲食，免疫系統(tǒng)慢慢構(gòu)建起來，那么抵抗力就會(huì)比別人強(qiáng)。

      《中國(guó)企業(yè)家》：在面臨危機(jī)時(shí)，有的企業(yè)可能收縮戰(zhàn)線，有的反而逆勢(shì)擴(kuò)張，對(duì)這兩種不同的選擇，你有什么建議嗎？

      陳春花：一般企業(yè)發(fā)展就是兩種模式：一種是生存模式?，F(xiàn)金流，體現(xiàn)為降成本，甚至經(jīng)營(yíng)情況特別危急的時(shí)候砍項(xiàng)目、裁員；還有一種是成長(zhǎng)模式，就是說全力以赴去找機(jī)會(huì)，更看重長(zhǎng)期發(fā)展，把長(zhǎng)期發(fā)展看得比短期經(jīng)營(yíng)更重。我輔導(dǎo)企業(yè)也好，自己去做企業(yè)也好，都會(huì)給自己一個(gè)明確的要求，就是做到當(dāng)期和長(zhǎng)期的平衡。在之前經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)，我可能會(huì)建議企業(yè)以更多的力量布局長(zhǎng)期；但在“新常態(tài)”下，一定以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，然后再來平衡當(dāng)期和長(zhǎng)期。

      另一方面，在面臨當(dāng)前復(fù)雜系統(tǒng)時(shí)，還需要企業(yè)有在這兩種模式選擇下快速切換和調(diào)整的能力，前提是必須要培養(yǎng)我剛剛提到的慢變量——集聚內(nèi)功。比如說想要逆勢(shì)擴(kuò)張的企業(yè)在做決策之前，必須具備充分的免疫能力，還要為最不可能發(fā)生的“黑天鵝”事件預(yù)留切換的空間，這一點(diǎn)才是當(dāng)前企業(yè)決策真正困難的地方。

      《中國(guó)企業(yè)家》：之前你也有過企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，如果是你在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下，是否會(huì)選擇逆勢(shì)擴(kuò)張呢？

      陳春花：其實(shí)還是我前面說的，根據(jù)基礎(chǔ)來定。危機(jī)時(shí)很多資源成本是低的，還有最重要的一點(diǎn)是有機(jī)會(huì)招攬到優(yōu)秀的人才，如果說整個(gè)基本面是好的，主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展也很好，那么逆勢(shì)擴(kuò)張不失為一個(gè)好的機(jī)會(huì)和選擇。

      構(gòu)建能扛危機(jī)的組織

      《中國(guó)企業(yè)家》：企業(yè)面臨危機(jī)的時(shí)刻，更加考驗(yàn)“一把手”的領(lǐng)導(dǎo)力，你也提到這種情況下更需要企業(yè)家精神，在危機(jī)情境下，這種“精神”具體是指什么？

      陳春花：實(shí)事求是，然后敢于擔(dān)當(dāng)。

      大量的實(shí)踐證明，面對(duì)危機(jī)時(shí)需要的是領(lǐng)導(dǎo)而不是管理。我們說“領(lǐng)導(dǎo)”有三個(gè)很特別的功能：第一個(gè)就是能夠設(shè)定愿景，給大家指明方向，這是特別重要的一點(diǎn)；第二個(gè)是可以保持團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)一致性，并且保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)；第三個(gè)就是能夠在危機(jī)中讓大家看到希望，這是我們講領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)很獨(dú)特的功能，是其他任何人都替代不了的。

      比如說疫情危機(jī)時(shí)，教培行業(yè)在政策調(diào)整之下，很多企業(yè)家去做直播，不應(yīng)該以帶貨多少來看這件事，而是說在遇到這么大挑戰(zhàn)中，他們還是在積極地找出路、找方法，然后去嘗試，這就是非常值得贊賞的。實(shí)際上，很多領(lǐng)導(dǎo)者都有這種企業(yè)家精神，我最擔(dān)心的，反而是企業(yè)決策里的中層。

      《中國(guó)企業(yè)家》：原因是什么呢？一個(gè)能夠更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織中層應(yīng)該是什么樣的呢？

      陳春花：因?yàn)樵谖C(jī)當(dāng)中，企業(yè)實(shí)際上是需要結(jié)構(gòu)更加精簡(jiǎn)，組織效率更高。中層是上層和基層的連接體，如果沒有能力去推動(dòng)組織更高效，就可能成為企業(yè)中很大的一塊成本。

      所以我一直強(qiáng)調(diào)，中層管理者這個(gè)群體要以更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力去做自我突破，一定不要滿足于現(xiàn)在的狀態(tài)，要對(duì)新事物感興趣，愿意嘗試并接受犯錯(cuò)。他們?cè)谄髽I(yè)里面需要提供幾個(gè)最重要的功能：一是讓組織運(yùn)行效率變得更高；第二就是不能只做一個(gè)上傳下達(dá)的管理者，必須要有價(jià)值創(chuàng)造；第三就是要不斷培養(yǎng)基層的人做出成績(jī)，推動(dòng)接班力量的成長(zhǎng)。

      《中國(guó)企業(yè)家》：很多企業(yè)在危機(jī)來臨時(shí)，會(huì)選擇裁員降本，你是否贊成這種做法呢？

      陳春花：對(duì)于遇到困難的企業(yè)來說，裁員是一個(gè)比較快的降成本的做法，但如果企業(yè)在可能的情況，我還是希望企業(yè)盡可能地保留員工，一方面員工是企業(yè)很重要的一塊資本，關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展；另一方面我們說過在危機(jī)當(dāng)中，比較重要的一點(diǎn)就是要去解決客戶的難題，這在很大程度上要靠一線員工，所以能夠守得住他們，企業(yè)和員工更有可能一起找到應(yīng)對(duì)危機(jī)的解決方案，此外從企業(yè)社會(huì)責(zé)任的角度來說，在危機(jī)時(shí)刻與員工共度患難也是企業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)。但對(duì)于那些真正陷入實(shí)際困難的企業(yè)來說，裁員有時(shí)也是不得已的一個(gè)選擇。

      《中國(guó)企業(yè)家》：每個(gè)企業(yè)面臨的都是具體而微的困難和問題，更多時(shí)候是兩難的選擇。

      陳春花：對(duì)。其實(shí)怎么說，講的時(shí)候比較容易，企業(yè)真正做決策時(shí)特別難。如果不深入到企業(yè)內(nèi)部，這種難度是無法想象的，所以很難用一套通用的危機(jī)應(yīng)對(duì)方法來解決所有的問題，核心的一點(diǎn)就是我們前面講的適應(yīng)性。

      我特別希望今天的企業(yè)要有真的學(xué)習(xí)能力，因?yàn)樵趶?fù)雜系統(tǒng)當(dāng)中，解決方案就是學(xué)習(xí)和適應(yīng)，比如說有的企業(yè)家親自到一線，更直接地接觸市場(chǎng)，解決前線難題，這個(gè)就是認(rèn)知跟行為的改變。認(rèn)知上洞察變化，行為上不觀望、不等待，主動(dòng)適應(yīng)。同時(shí)，光個(gè)人學(xué)習(xí)還不夠，必須整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要學(xué)，構(gòu)建一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的組織，提高組織的自適應(yīng)能力，這樣才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。

       (本文系轉(zhuǎn)載，如有侵權(quán)請(qǐng)告知，將在第一時(shí)間刪除！)

（責(zé)任編輯：劉朋）